von Michael Hasler für HR Profi

Kündigungen gehören zum Führungsalltag und sind gleichzeitig einer der grössten blinden Flecken in Unternehmen. Prozesse sind definiert, rechtliche Fragen geklärt, trotzdem scheitern viele Trennungen. Nicht an der Entscheidung, sondern an der Führung. Gerade hier entscheidet sich, wie eine Kündigung aufgenommen wird und welche Reaktionen sie auslöst.

Kündigungen sind der Moment der Wahrheit

In vielen Organisationen ist das Trennungsmanagement formal gut aufgestellt. Es existieren klare Abläufe, Vorlagen und rechtliche Leitplanken. HR sorgt für Struktur und Absicherung. Und dennoch bleibt die Wirkung oft negativ. Der Grund liegt selten im Prozess, sondern in der Führung. Kündigungen werden administrativ abgearbeitet, aber nicht aktiv geführt. Führungskräfte vermeiden Klarheit, delegieren oder ziehen sich zurück. Damit wird unterschätzt, worum es tatsächlich geht. Kündigungen sind kein Prozess. Sie sind der Moment, in dem Führung sichtbar wird. Wie ein Unternehmen kündigt, zeigt, wie es führt.

Führung entscheidet über die Wirkung

Für Betroffene ist eine Kündigung ein einschneidendes Ereignis. Sie löst häufig Schock, Unsicherheit, Wut oder Selbstzweifel aus. Gerade im Schweizer Kontext ist die berufliche Rolle eng mit dem Selbstwert verbunden. Der Verlust der Stelle bedeutet oft mehr als nur eine berufliche Veränderung. Diese Dynamik beeinflusst, wie schnell Betroffene wieder handlungsfähig werden und die Situation verarbeiten. Kündigungsgespräche finden immer auf zwei Ebenen statt, einer sachlichen und einer emotionalen. Viele Führungskräfte konzentrieren sich ausschliesslich auf die sachliche Ebene. Wirksame Führung berücksichtigt beide. Nicht die Kündigung selbst entscheidet über die Wirkung, sondern wie sie geführt und erlebt wird.

Der Vertrauensbruch entsteht häufig vor dem Gespräch

Wenn Kündigungen schwierig verlaufen, liegt die Ursache selten im Gespräch selbst. Sie liegt in der Führung davor. Typische Muster sind zu lange zu positive Mitarbeitergespräche, fehlende Klarheit in der Leistungsbeurteilung oder das Vermeiden von Konflikten. Dadurch entstehen falsche Erwartungen. Die Kündigung trifft Betroffene dann unerwartet. Für sie ist nicht die Kündigung das grösste Problem, sondern der Bruch in der Wahrnehmung. Nicht die Kündigung verletzt, sondern wie sie zustande kommt. Konsequente Führung beginnt deshalb lange vor dem eigentlichen Trennungsgespräch. Wer im Alltag nicht klar führt, verliert im entscheidenden Moment an Glaubwürdigkeit.

Führung bedeutet, Verantwortung zu übernehmen

Viele Führungskräfte versuchen, sich in Kündigungssituationen zurückzuhalten. Sie delegieren Gespräche an HR oder reduzieren ihre Rolle auf die formale Entscheidung. Das ist nachvollziehbar, aber problematisch. Kündigungen sind keine reine HR-Aufgabe. Sie sind in erster Linie eine Führungsaufgabe. Gleichzeitig spielt HR eine entscheidende Rolle in der Vorbereitung, der Befähigung der Führungskräfte und der Sicherstellung eines konsistenten Prozesses. Wirksam wird Trennung dort, wo beides zusammenspielt, klare Führung und starke HRUnterstützung. Führungskräfte müssen Entscheidungen vertreten, Gespräche aktiv führen, emotionale Reaktionen aufnehmen und Orientierung geben. Gleichzeitig bewegen sie sich in einem Spannungsfeld zwischen Unternehmensinteressen und persönlicher Betroffenheit. Gerade deshalb braucht es Vorbereitung und Unterstützung. Kündigungsgespräche gehören zu den anspruchsvollsten Führungsaufgaben überhaupt. Und genau deshalb zeigen sie, wie belastbar Führung wirklich ist.

Drei Anspruchsgruppen gleichzeitig im Blick behalten

Wer Kündigungen führt, führt immer gleichzeitig drei Realitäten.

1. Die gekündigten Mitarbeitenden

Sie stehen im Zentrum der Situation und erleben die stärkste emotionale Belastung. Neben der beruflichen Unsicherheit geht es oft auch um Identität, Selbstwert und Perspektive. Wie der Trennungsprozess gestaltet wird, entscheidet darüber, ob eine Neuorientierung blockiert oder möglich wird.

2. Die verbleibenden Mitarbeitenden («Survivors») 

Sie sind selten aktiv im Prozess, aber stark betroffen. Sie beobachten genau, wie mit Kolleginnen und Kollegen umgegangen wird, und ziehen daraus Schlüsse für sich selbst. Daraus entstehen Fragen nach Sicherheit, Fairness und Vertrauen. Die Art der Trennung wirkt sich direkt auf Motivation, Bindung und Leistungsbereitschaft aus.

3. Führungskräfte und HR

Sie tragen gemeinsam die Verantwortung für den Prozess, fachlich, organisatorisch und emotional. Gleichzeitig stehen sie unter Druck, Entscheidungen zu vertreten, Gespräche zu führen und Stabilität im Team zu sichern. Wer Trennungen wirksam gestalten will, muss alle drei Perspektiven gleichzeitig im Blick behalten. Wird eine davon vernachlässigt, entstehen Lücken, und genau diese werden im weiteren Verlauf sichtbar.

Die eigentliche Wirkung entsteht bei den Survivors

Wie eine Trennung das Unternehmen langfristig prägt, entscheidet sich nicht bei den Gekündigten, sondern bei den verbleibenden Mitarbeitenden. Survivors beobachten das Verhalten der Führung sehr genau. Sie achten darauf, ob klar kommuniziert wird, ob respektvoll gehandelt wird und ob Verantwortung übernommen wird. Diese Beobachtungen prägen ihr Vertrauen und ihre Bindung an das Unternehmen. Die Art der Trennung beeinflusst direkt Motivation, Leistungsbereitschaft und Fluktuation. Schlecht geführte Trennungen erzeugen Unsicherheit und bremsen Leistung. Gut geführte Trennungen schaffen Klarheit und Stabilität. Führung wird hier nicht erklärt, sondern erlebt.

Trennungskultur ist gelebte Führungskultur

Viele Unternehmen investieren stark in die Gewinnung und Entwicklung von Mitarbeitenden. Der Austritt wird hingegen oft vernachlässigt. Dabei ist genau dieser Moment entscheidend für die Glaubwürdigkeit der Unternehmenskultur. Eine schwache Trennungskultur führt zu Vertrauensverlust, sinkender Produktivität und erhöhter Fluktuation. Eine starke Trennungskultur stärkt Bindung und Reputation nachhaltig. Der Unterschied liegt nicht im Prozess, sondern in der Art der Führung.

Führung endet nicht mit der Kündigung

Viele Organisationen betrachten die Kündigung als Abschluss. Tatsächlich beginnt hier eine entscheidende Phase. Unmittelbar nach dem Gespräch sind Betroffene oft emotional stark belastet.

Care-Angebote setzen genau hier an:

Sie stabilisieren, fangen erste Reaktionen auf und geben Orientierung in einer Ausnahmesituation.

Outplacement geht einen Schritt weiter. 

Es unterstützt die strukturierte berufliche Neuorientierung, von der Standortbestimmung bis zur Positionierung im Arbeitsmarkt. Beide Ansätze erfüllen unterschiedliche Funktionen und wirken im Zusammenspiel. Diese Massnahmen wirken nicht nur auf die Betroffenen. Auch die verbleibenden Mitarbeitenden nehmen wahr, wie das Unternehmen Verantwortung übernimmt. Unternehmen, die Care und Outplacement bewusst einsetzen, gestalten Trennungen aktiv und stärken gleichzeitig ihre Glaubwürdigkeit als Arbeitgeber. Schwierige Personalgespräche lösungsorientiert führen Fachberatung und Unterstützung in schwierigen Gesprächssituationen und bei der Schlichtung von Eine Trennung sollte den Vertrag beenden, nicht die Perspektive.

Drei Hebel für wirksame Führung bei Trennungen

Wirksame Trennungen entstehen nicht zufällig. Sie basieren auf klarer Führung entlang von drei Phasen.

Vor der Kündigung: Klarheit schaffen

Erwartungen benennen, Leistung ansprechen, Entscheidungen nachvollziehbar machen.

Im Gespräch: Haltung zeigen

Klar, präsent und standfest kommunizieren – ohne Ausweichen oder Relativieren.

Nach der Kündigung: Stabilität sichern

Orientierung geben, Survivors aktiv führen und das Team stabilisieren.

Fazit

Kündigungen gehören zu den anspruchsvollsten Führungsaufgaben. Sie erfordern Klarheit und gleichzeitig ein hohes Mass an Sensibilität. Es geht nicht nur darum, Entscheidungen zu kommunizieren, sondern Verantwortung zu übernehmen für die Betroffenen, das Team und die Organisation. Eine sorgfältige Vorbereitung ist zentral. Ebenso entscheidend ist die Fähigkeit, im Gespräch präsent zu bleiben und mit unterschiedlichen Reaktionen bewusst umzugehen. Das Ziel ist nicht, Kündigungen korrekt abzuwickeln. Das Ziel ist, sie so zu führen, dass sie nachvollziehbar und würdevoll erlebt werden. Kündigungen sind damit mehr als ein Prozess. Sie sind der Moment, in dem Führung sichtbar wird.